Cash Pooling: So setzt man es richtig auf - FINANCE (2024)

Die Vorteile des Cash Pooling sind vielschichtig: Wenn CFOs das konzernweite Cash an einer Stelle bündeln, verschaffen sie sich nicht nur Transparenz über die Liquiditätslage des Gesamtkonzerns, sie heben auch Innenfinanzierungspotentiale und senken so die Zinskosten. Darüber hinaus bildet Cash Pooling die Basis für eine zentralisierte Geldanlagestrategie und erleichtert die FX-Absicherung. Nicht zuletzt stärken CFOs das Konzern-Rating, wenn die auf Gruppenebene verfügbare Liquidität steigt.

Leider sind die Schwierigkeiten und Hürden fast ebenso mannigfaltig wie die Vorteile von Cash Pooling: Die Umsetzung mit der Bank ist komplex, auf rechtlicher Ebene müssen wasserdichte Verträge geschlossen werden, sonst drohen Haftungsrisiken für die Manager der Tochtergesellschaften. Und beim grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr erschweren Kapitalverkehrskontrollen und Steuervorschriften das Cash Pooling.

Bei einem Cash-Pooling-Projekt warten also nicht nur reiche Belohnungen auf CFOs und ihre Treasurer, sondern auch gefährliche Fallstricke und teure Fehlerquellen. Wie CFOs das Thema Cash Pooling richtig angehen, zeigt der FINANCE-Ratgeber.

Ein Cash-Pooling-Projekt kann je nach Aufstellung des Unternehmens tiefgreifende organisatorische Veränderungen mit sich bringen. In dezentral gesteuerten Konzernen verliert die lokale Finanzeinheit die Hoheit über ihre Liquidität. Das stößt selten auf Gegenliebe – insbesondere, wenn die Tochter traditionell cash-rich ist, also über viel Liquidität verfügt oder viel Cash verdient.

Bevor es in die internen Gespräche geht, die ein Cash-Pooling-Projekt einleiten, sollte der Vorstand daher für ein klares Mandat der Treasury-Abteilung sorgen, die mit dem Projekt betraut ist. Vor allem muss die Strategie klar definiert werden: An welcher Stelle im Konzern soll das Cash tatsächlich gepoolt werden? Zentral oder regional? Wie muss das Unternehmen dafür Zuständigkeiten und Prozesse anpassen? Und was bedeutet das für den externen Zahlungsverkehr?

Eine gute Projektskizze zu Beginn eines Cash-Pooling-Projekts kann sogar kurzfristig schon bares Geld sparen und Komplexität eliminieren. Viele CFOs nutzen den Start eines Cash-Pooling-Projekts auch dazu, um zunächst die Kontenstruktur zu entrümpeln und – falls noch nicht geschehen – Richtlinien für die Neueröffnung von Konten aufzustellen. Der Wald, der sich dadurch lichtet, kann sehr groß sein. Dax-Konzerne etwa unterhalten in der Regel über tausend Bankkonten, die in den seltensten Fällen alle gebraucht werden, sondern vor allem historisch gewachsen sind.

Zu Beginn eines Cash-Pooling-Projekts sollte außerdem sichergestellt werden, dass das eigene Treasury-Management-System überhaupt die entsprechende Reporting-Qualität liefert, die das Unternehmen zur Steuerung des Cash Pools benötigt. Ist das nicht der Fall, macht es Sinn, über ein neues System nachzudenken, bevor der Cash Pool aufgebaut wird.

Beim Aufsetzen einer Cash-Pooling-Struktur entscheiden sich die meisten Unternehmen für ein physisches „Zero Balancing“. In diesem Fall werden alle an den Pool angeschlossenen Konten am Abend auf Null gestellt. Überflüssiges Cash wird automatisch abgezogen und auf ein so genanntes Masterkonto transferiert. Konten, die im Minus sind, erhalten von dort aus Gutschriften. Alternativ können Unternehmen auch gewisse Tagesendsalden definieren, die auf einzelnen Konten verbleiben sollen („Target Balancing“). Damit ist Cash Pooling nichts anderes als ein automatisiertes, unternehmensinternes Darlehen auf Tagesbasis – was bereits einige rechtliche Spannungsfelder erahnen lässt.

Doch auch technisch ist diese Struktur anspruchsvoll und erfordert diverse Schnittstellen. Dies erzeugt eine Reihe von Problemen. Eine der größten Widrigkeiten ist, dass viele Banken keine Konten von Wettbewerbern in ihre Pooling-Strukturen einbauen wollen. Für Treasurer bedeutet das: Sie müssen Cash manuell hin und her schieben und gegebenenfalls verschiedene Masterkonten parallel unterhalten.

Das ist lästig und aufwendig. Dennoch tun dies manche Treasurer mit Blick auf das Kontrahentenrisiko ohnehin – das gesamte Cash bei einer Bank zu parken, ist spätestens seit der Finanzkrise keine Option mehr. Der französische Baukonzern Vinci etwa unterhält alleine in Europa aus diesen zwei Gründen zehn Masterkonten bei zehn verschiedenen Banken.

Wenn Unternehmen jenseits von Europa einen grenzüberschreitenden Cash Pool aufbauen wollen, wird es richtig kompliziert. So ist der grenzüberschreitende, automatisierte Transfer von Liquidität in einigen Ländern gar nicht erlaubt. Experten sprechen dann von Trapped Cash. Das gilt etwa für Indien und Brasilien, während das ehemals hochregulierte China in Bezug auf Cash Pooling immer liberaler wird.

Im Allgemeinen nehmen viele Schwellenländer in Asien und Lateinamerika, zum Teil aber auch in Osteuropa, Einschränkungen im Rahmen von Kapitalverkehrskontrollen vor. Ohne entsprechende Genehmigungen von lokalen Behörden geht hier oft nichts. In vielen Ländern machen zudem hohe Quellensteuern unternehmensinterne Darlehen unrentabel.

In diesen Regionen müssen Treasurer daher mit ihren Banken sehr individuelle Lösungen finden – oder auch die strategische Entscheidung treffen, dass der Aufwand den Nutzen nicht lohnt. Selbst ein Großkonzern wie das Darmstädter Dax-Unternehmen Merck sieht sich daher beim Thema Cash Pooling noch nicht am Ziel. Ein Cash Pool ist zwar vorhanden, aber einige Tochtergesellschaften in wichtigen Ländern sind außen vor.

Die rechtliche Dimension ist die vielleicht heikelste beim Thema Cash Pooling. Auch hier macht jedes Land andere Vorgaben, was die Einhaltung der Regeln nicht gerade vereinfacht.

Eine Vorschrift, die viele Länder im Grundsatz teilen, ist dagegen das „Arms Length“-Prinzip. Mit anderen Worten: Zinsen, Kreditlimite und Sicherheiten, die der Konzern im Rahmen des Cash-Pooling-Vertrags festlegt, müssen sich an den Konditionen orientieren, die auch Banken verlangen würden – andernfalls sind sie anfechtbar. Für die kreditgebende Tochtergesellschaft ist das eine gute Nachricht, bietet es ihr doch zusätzliche Sicherheit, dass die Konditionen des Cash Poolings nicht so ausgestaltet werden, dass der Mutterkonzern auf diesem Wege nicht nur Cash, sondern auch Gewinne absaugt. Aus Sicht des Gesamtkonzerns beraubt diese Vorschrift den Cash Pool aber einen Teil seiner Attraktivität – die günstigere Finanzierung auf Konzernebene.

Mit so genanntem „Notional Pooling“ können Unternehmen diese Vorschriften umgehen: In diesem Fall transferiert die Bank das Geld nicht physisch, sondern führt Kontosalden nur fiktiv zusammen. So optimiert die Treasury-Abteilung die konzernweiten Zinszahlungen und kann im Falle eines Zusammenführens verschiedener Währungen auch Wechselkursrisiken ausschalten. Die anderen Vorteile entfallen jedoch, da das Cash nicht zentralisiert wird. Dafür wird Notional Pooling nicht als unternehmensinternes Darlehen gewertet. Viele Unternehmen nutzen daher auch Mischformen aus physischem und Notional Pooling.

In Deutschland gilt das „Arms Length“-Prinzip beim Cash Pooling seit einem Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) aus dem Jahr 2001, das im Zusammenhang mit der Pleite der Bremer Vulkan-Werft gefällt wurde. Die Schweiz hat diese Praxis kürzlich noch einmal verschärft als Folge der 2002 in die Pleite geschlitterten Swissair-Gruppe.

Unternehmen sollten diese Vorschriften ernst nehmen. Insbesondere in kriselnden Konzernen droht deutschen CFOs und Managern der Tochtergesellschaften andernfalls die persönliche Haftung. Wenn sie davon ausgehen, dass ihr Unternehmen das in den Cash Pool eingezahlte Geld nicht zurückbekommt, das im Falle einer Insolvenz nachrangig bedient würde, müssen sie den Vertrag kündigen. Das ist der Grund, weshalb beispielsweise der Immobilienkonzern IVG während der heißen Phase der Sanierung im Sommer 2013 den Cash Pool als „rechtliche Vorsichtsmaßnahme“ abgeschaltet hatte.

Deutschland ist in diesen Belangen besonders streng. Gerade Manager deutscher Tochtergesellschaften, die Teil internationaler Cash Pools sind, stellt dies oft vor Probleme: Sie müssen in den Vertragsverhandlungen auf viel weitergehende Informations- und Kündigungsrechte über die finanzielle Lage der Mutter pochen als etwa ihre holländischen und britischen Kollegen. Umgekehrt sollten auch deutsche Konzern-CFOs die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Manager ihrer lokalen Tochtergesellschaften berücksichtigen.

All diese Punkte zeigen: Ein Cash-Pooling-Projekt ist nie ganz erledigt und erfordert ein hohes Maß an Professionalität. Aber die Vorteile sind so enorm, dass CFOs und Treasurer ab einer gewissen Unternehmensgröße kaum mehr um den Aufbau eines Cash Pools herumkommen.
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